สุนทร เด่นธรรม Humanica จากวิกฤติการเงินที่เกือบไม่รอด สู่ HR Solutions เบอร์หนึ่งของไทย

ไม่ว่าโลกจะเจริญก้าวหน้าไปมากเพียงใด ‘คน’ เป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้เกิดการพัฒนานั้นๆ อยู่เสมอ ทั้งการพัฒนาในเชิงเกษตรกรรม อุตสาหกรรม หรือเทคโนโลยี เพราะเบื้องหลังการเกิดขึ้นของสิ่งเหล่านี้ ล้วนเกิดจากมันสมองสองมือของ ‘คน’ ทั้งสิ้น

ทั้งความรู้ความสามารถ ทักษะความชำนาญ รวมไปถึงประสบการณ์ที่สะสมอยู่ในแต่ละบุคคล ล้วนเป็นทรัพยากรสำคัญที่สามารถนำมาหลอมรวมเข้ากับองค์กรให้เกิดศักยภาพเหนือคู่แข่ง คนจึงเปรียบเสมือนทุน (Human Capital) อย่างหนึ่งที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้

นี่คือความเชื่อของคุณ สุนทร เด่นธรรม ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Humanica ผู้นำในการให้บริการด้านทรัพยากรบุคคล (HR) ของประเทศไทย ผู้บุกเบิกธุรกิจการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล รวมถึงเป็นผู้นำด้านระบบการวางแผนทรัพยากรทางธุรกิจขององค์กร (ERP) ที่มีประสบการณ์นานกว่า 17 ปี

นับตั้งแต่การก่อตั้งบริษัทเมื่อปี พ.ศ. 2546 จนกระทั่งถึงปัจจุบันที่ Humanica เข้าตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยเป็นที่เรียบร้อย หลายคนมองเห็นแต่ภาพความประสบความสำเร็จของ Humanica เพียงอย่างเดียว

แต่หารู้ไม่ว่า กว่าจะถึงวันนี้ได้ คุณสุนทรเองต้องเผชิญหน้ากับวิกฤติการเงินจนเกือบพาบริษัทไปไม่รอด

ถึงกระนั้น เขาและทีมงานก็ช่วยกันพาบริษัทให้รอดพ้นจากวิกฤติมาได้ และในที่สุดก็พา Humanica ขึ้นมาเป็นผู้นำด้าน HR Solutions เบอร์หนึ่งของไทยได้สำเร็จ การันตีได้จากการให้บริการจัดการทรัพยากรบุคคลให้กับพนักงานกว่า 700,000 คนในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ด้วยความเชื่อเดิมที่ว่า ทุกสิ่งทุกอย่างล้วนเกิดจาก ‘คน’

แล้วทำไม Humanica ถึงให้ความสำคัญกับคนมากขนาดนี้?

“เพราะเราพิสูจน์ด้วยตัวเองแล้วว่า เราประสบความสำเร็จได้ก็เพราะคน” คุณสุนทรบอกเราในช่วงหนึ่งของการสนทนา

SHiFT Your Future จึงชวนคุยกับคุณ สุนทร เด่นธรรม ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Humanica ถึงวันเผชิญหน้ากับวิกฤติการเงินที่เกือบไม่รอด สู่การเป็น HR Solutions เบอร์หนึ่งของไทย

ทราบมาว่า passion ของคุณคือเรื่องคน แล้วอะไรคือแรงบันดาลใจที่ทำให้คุณสนใจเรื่องคนมากๆ กระทั่งเกิดเป็น Humanica ขึ้นมา

โดยพื้นฐานผมเชื่อเรื่องความเป็นมนุษย์ เชื่อเรื่องศักยภาพของคน แล้วพอมาเริ่มทำธุรกิจ ผมก็เห็นว่าทุกสิ่งทุกอย่างขององค์กรมันมาจากคน เช่น ในบางยุคสมัยจะบอกว่า การผลิตคือหัวใจของธุรกิจ หรือในยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมเราพูดถึงเครื่องจักรหรือขบวนการทำงาน แต่พอมาถึงยุคสมัยอีกสมัยหนึ่งก็พูดถึงการตลาด พูดถึงความสำคัญของลูกค้า พูดถึงความสำคัญของเทคโนโลยี innovation แต่ทั้งหมดที่พูดถึงเนี่ย มันจากคนทั้งนั้น

ทุกอย่างไม่ได้เกิดขึ้นเองโดยปราศจากคน คนเป็นคนคิดค้นสิ่งต่างๆ เหล่านี้ เพราะฉะนั้นผมจึงเชื่อว่า ‘คน’ สำคัญที่สุด องค์กรจะประสบความสำเร็จได้หรือไม่จะต้องประกอบด้วยคนหรือทีมงานที่ใช่ แล้วค่อยไปพูดเรื่อง strategy หรือ policy ตามทิศทางที่บริษัท แต่จุดเริ่มต้นเราต้องมีคนหรือมีทีมก่อนครับ

Humanica เกิดขึ้นมาประมาณ 17 ปีแล้ว ย้อนกลับไปสมัยนั้นบทบาทหน้าที่หรือบริบทของวงการ HR เป็นอย่างไร

17 ปีที่แล้วเป็นยุคหลังฟองสบู่ของดอทคอมเพิ่งระเบิด เพราะฉะนั้นมันเป็นยุคที่คนเริ่มไม่เชื่อเรื่องดอทคอม ขณะเดียวกันคนก็เริ่มมีคำถามกับ HR สมัยนั้นว่าคืออะไร เพราะ HR ยังเป็นการบริหารแบบพื้นๆ ครับ ทำตามที่ต้องทำตามกฎหมาย เช่น เรื่องจ่ายเงินเดือนให้ถูกต้อง การหักภาษีให้กับสรรพากร ส่วนความคิดเรื่อง Talent Management ผมคิดว่าเริ่มมีโดยเฉพาะในองค์กรใหญ่ๆ เราเริ่มมีตัวอย่างจากบริษัทข้ามชาติดีๆ ในการดูแล บริหาร หรือพัฒนาคน พูดง่ายๆ คือ บริษัทระดับท็อปของประเทศเท่านั้นที่เริ่มมี Talent Management เพราะคนส่วนใหญ่ก็ยังทำเรื่องพื้นฐานทั่วไปเพื่อความอยู่รอดนะครับ

ฉะนั้นแนวคิดของการ management ยังไม่ค่อยให้ความสำคัญเท่าไหร่ แต่ก็มีเทรนด์ของโลกที่เริ่มให้ความสำคัญกับคนนะ เขาเปลี่ยนคำว่า HR – Human Resources เป็น Human Capital เพราะเขามองเห็นว่าคนคือทุน ไม่ใช่ทรัพยากรที่ใช้สุรุ่ยสุร่ายได้ มันเป็นเรื่องของ mindset ที่เปลี่ยนไปของผู้บริหาร

ขยายความที่บอกว่า “คนคือทุน” ให้ฟังหน่อย

จริงๆ แล้วคนก็คือทุนอย่างหนึ่งในการทำให้ธุรกิจเกิดขึ้นได้ แต่ก่อนเราพูดถึง capital หลายๆ ด้าน เช่น เงิน ทรัพย์สิน แต่หลายคนกลับลืมไปว่า คนนี่แหละก็เป็นทุนอย่างหนึ่งที่ทำให้ธุรกิจอยู่รอดและเติบโตได้

แต่ 17 ปีก่อน ผู้บริหารในไทยส่วนใหญ่ยังให้ความสำคัญน้อยกว่าเรื่องอื่น เช่น น้อยกว่าการตลาด น้อยกว่าการผลิตสินค้า น้อยกว่าเรื่องของ logistics เพราะอาจจะยังไม่ตระหนักว่า จริงๆ แล้วคนคือสิ่งที่ทำให้เกิดสิ่งเหล่านั้น

ในเมื่อบริบทประเทศไทยตอนนั้นยังไม่เข้าใจว่าคนคือทุน แล้ว Humanica เริ่มต้นหาลูกค้าหรือสร้างความเชื่อมั่นหรือความเชื่อใจว่าคนคือทุนอย่างไร

HR มีองค์ประกอบการทำงานที่ยาวนะครับ ตั้งแต่งานที่เป็น admin กับงานที่เป็น strategy ซึ่งงาน admin คืองานคำนวณภาษี งานจ่ายเงินเดือนให้ถูก บันทึกขาดลามาสาย เพื่อเอาไปทำเรื่องของโทษทางวินัย ส่วน strategy ก็จะเป็นการพัฒนาอบรมสั่งสอน ทำให้เขาเก่งขึ้น มีเรื่อง learning และมีระบบการวัดผลงาน Performance Management เพื่อแยกคนเก่งออกมา ส่วนคนที่ยังไม่ค่อยเก่ง เราจะพัฒนาเขายังไง ถ้าแก้ไม่ได้ก็อาจจะต้องหาทางเอาออกจากองค์กร นี่คือขบวนการของ Talent Management

ตอนแรกเราเน้นเรื่อง admin ก่อน เพราะว่าเป็นสิ่งที่องค์กรไม่ต้องทำเองก็ได้ outsource มาให้เราทำดีกว่า เราเป็นมืออาชีพทางด้านเหล่านี้ แล้วเราก็ค่อยๆ พัฒนาเทคโนโลยี หรือพัฒนาแอปพลิเคชันจากงานด้าน admin หรือ HRM ไปสู่ด้าน strategic role หรือ Talent Management หรือ HRD นี่คือวิวัฒนาการของ Humanica จากวันที่ 1 จนมาถึงปัจจุบัน

17 ปีที่ผ่านมา คนมักจดจำหรือเห็นแต่ภาพประสบความสำเร็จของ Humanica แต่สิ่งที่เราอยากรู้คือวันที่ Humanica ยากลำบากในการดำเนินการธุรกิจคือวันไหน เล่าให้ฟังหน่อย

ย้อนกลับไปยุคที่ฟองสบู่ของดอทคอมระเบิดมันเป็นวิกฤติของโลก มองในแง่ธุรกิจ ผลกระทบคือการขาดรายได้ รายได้ลดลง ไม่มีเงิน cash flow คือปัญหาใหญ่ที่สมัยนั้นประสบเหมือนกัน

เพราะธุรกิจเรายังเล็กอยู่ จุดหนึ่งเราไปลงทุนในการพัฒนาซอฟต์แวร์ ขณะที่ซอฟต์แวร์เป็นธุรกิจที่ระหว่างทำมันยังขายไม่ได้ มันต้องทำให้เสร็จแล้วถึงจะมาวัดดวงกันว่าขายได้หรือขายไม่ได้ ถ้าขายได้ บริษัทก็จะเติบโตไปอย่างรวดเร็ว นี่จึงเป็นช่วงเวลาที่สำคัญมากว่าจะอยู่รอดได้หรือเปล่า

ต้องเรียนว่าสมัยนั้นมันไม่มีสตาร์ทอัพนะครับ เพราะฉะนั้นเงินทุกบาททุกสตางค์ที่เราใช้ในการพัฒนาซอฟต์แวร์คือเงินส่วนตัวของผม เป็นรายได้จากการให้บริการต่างๆ แล้วนำมาลงทุนพัฒนาซอฟต์แวร์ของเรา เป็นช่วงประมาณปีที่ 5-6 ของการก่อตั้งบริษัท สุดท้ายเราก็มีปัญหา cash flow ไม่มีเงินพอจ่ายเงินเดือน เราก็พยายามแก้ไขปัญหาจากวิกฤติครั้งนี้

ผมเชื่อว่าทุกองค์กรในโลก ระหว่างการเติบโตมันจะมีจุดวิกฤติแบบเดียวกัน คือบริษัทขยายไม่ได้เพราะปัญหา cash flow แถมสมัยนั้นยังไม่มีการ raise fund มีแต่การแก้ปัญหาเอง ถึงขนาดที่ว่าแบงค์ก็ไม่ให้กู้ เพราะว่าเราไม่มีทรัพย์สินจะไปค้ำเป็นเงินเป็นหลักประกัน

เมื่อเราไม่สามารถกู้เงินแบงค์ได้ เราก็ต้องแก้ปัญหากันเอง ช่วงเวลานั้นคือวิกฤติจริงๆ ที่ต้องบอกว่าสาหัสเกือบไปไม่รอดเหมือนกันครับ

ช่วงเวลาที่ต้องต่อสู่กับปัญหา cash flow คุณบอกตัวเองอย่างไรให้ต่อสู้ต่อไปโดยไม่ยอมแพ้เสียก่อน

ส่วนตัวเป็นคนไม่ค่อยกลัวนะครับ เพราะก่อนทำ Humanica ผมเป็นหัวหน้าทีมในองค์กรใหญ่ คือชีวิตสมัยนั้นมันสบาย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของเงินทอง ผลตอบแทน หรือภาพลักษณ์ ทุกอย่างหรูหราไปหมด แต่ผมไม่ยึดถือสิ่งเหล่านั้นอยู่แล้ว เพราะฉะนั้นการออกมาทำ Humanica คือเราทำเพราะรัก ทำเพราะเป็น passion ทำเพราะว่าอยากทำสิ่งที่เราอยากทำ ไม่ใช่ทำเพราะคิดว่าจะมีเงิน ถ้าตัดสินใจเลือกแล้ว ผมก็ไม่กลัวนะ เพราะฉะนั้นถ้ามีปัญหาก็แก้ไป ไม่ได้กลัวอะไรครับ

ไม่กลัวทั้งๆ ที่วิกฤติครั้งนั้นกระทบถึงเงินส่วนตัวของคุณเลยนะ?

เพราะทุกสิ่งทุกอย่างในชีวิตผมลงไปกับ Humanica หมดเลยครับ ทรัพย์สินทุกอย่างเอาไปค้ำประกันแบงค์เพื่อได้เงินกู้ จนกระทั่ง cash flow หมด เงินกู้หมด มันเป็นสถานการณ์ที่เราทุ่มทั้งตัวลงไปกับมันนะ มันไม่ใช่ว่าธุรกิจมีปัญหา แต่เรายังมีเงินออมนะ ไม่มีครับ เงินทั้งหมดลงไปหมดเลย แต่ก็เรามีความมั่นใจและเชื่อในสิ่งที่เราทำ ไม่ได้ตระหนกอะไร ก็แก้ปัญหาต่อไป

คุณสร้างความเชื่อมั่นให้ตัวเองอย่างไร ทั้งๆ ที่ประสบวิกฤติทางการเงินระดับนั้น

เชื่อมั่นเพราะเรามองเห็นโอกาสที่จะเติบโต เราเริ่มมีลูกค้าบางรายที่เป็น key account เป็นลูกค้าชั้นดี เป็นบริษัทขนาดใหญ่ เพราะว่าเราทำธุรกิจที่คู่แข่งในระดับเดียวกับเราแทบจะไม่มี คือคู่แข่งที่มีก็จะโฟกัสคนละ segment เขาจะไปเน้นบริษัทเล็กๆ และเน้นวิธีการแบบเดิมๆ แต่ position ตัวเราเองอยู่ใน segment ที่เป็นองค์กรขนาดใหญ่หรือมีดีมานด์สูง เพราะฉะนั้นมันไม่มีเทคโนโลยีก็ทำไม่ได้ คู่แข่งเราก็เลยน้อยมาก จุดที่มั่นใจเพราะว่าเรามีลูกค้าที่ดีอยู่ แต่เราจะทำยังไงให้อยู่รอดได้ในการหาเงินมาพัฒนาซอฟแวร์ของเราต่างหาก

อะไรคือจุดเปลี่ยนที่ทำให้ cash flow กลับมาเป็นปกติ

จุดเปลี่ยนจริงๆ คือการมี source of fund เป็นเงินกู้ยืมเพื่อนฝูง พ่อแม่ พี่น้อง พูดง่ายๆ คือคนในโลกที่รู้จัก เรายืมเขาหมด แล้วเราวิ่งหาเงินทุน เผอิญว่าตอนนั้นมีการก่อตั้งกองทุนโดยธนาคารหนึ่งหนึ่ง เราก็เลยเป็นบริษัทแรกๆ ที่เขามาลงทุน

สมัยนั้นคอนเซปต์ private equity fund ยังน้อย หรือแทบไม่มีในเมืองไทยด้วยซ้ำ แต่บังเอิญธนาคารมีกองทุนนี้เกิดขึ้นมา เราไปได้ยินในงานสัมมนา หลังเลิกงานผมก็เลยเข้าไปคุยว่าสนใจ พอคุยกันแล้วเขาตัดสินใจลงทุนกับเรา นั่นคือวิธีการหา source of fund เพื่อ invest ต่อ

เพราะเราจะไม่ได้หยุด invest แต่เราจะหยุดถ้ามัน fail ต่างหาก เพราะการพัฒนาซอฟต์แวร์เป็นสิ่งที่เราต้องทำไปก่อน พอถึงจุดหนึ่งเราถึงจะรู้ว่ามันไม่ใช่ เราเองก็มีโปรดักต์ที่ทำแล้วโยนทิ้งไปเยอะมากนะครับ มีหลายตัว หลายเวอร์ชันเลย แต่เราก็ต้องตัดใจ ต้องไม่เสียดาย แล้วโฟกัสในสิ่งที่คิดว่ามันใช่ ให้มันเติบโตและพัฒนาต่อไปเรื่อยๆ

เรามีเก็บทุกเวอร์ชันที่ทำ มันเป็นความภูมิใจเล็กๆ เวลาไล่ดูตั้งแต่เวอร์ชันแรกมาถึงปัจจุบัน เหมือนเราเห็นเด็กโตขึ้นเรื่อยๆ ก็เป็นความสุขของทีมงานเราครับ (ยิ้ม)

ช่วงเวลาวิกฤติที่ผ่านมานั้น ได้สอนบทเรียนอะไรให้กับคุณบ้าง

หนึ่ง ทำให้รู้ว่าต้องตัดสินใจเร็ว กรณีเรากำลังทำสิ่งที่มันไม่ใช่ ถ้ามันล้มเหลวก็ต้องรีบหยุด เหมือนหยุดเลือดนะครับ (หัวเราะ) สิ่งหนึ่งที่ผมอยากจะฝากน้องๆ สตาร์ทอัพก็คือ อย่าดันทุรัง

สอง คือต้องเร็ว ต้อง aglie ต้องเคลื่อนไหว อยู่นิ่งไม่ได้ เราจะฝังจมอยู่กับเทคโนโลยีเดิมๆ ไม่ได้ อย่างแอปพลิเคชันของเราเนี่ยแทบจะเปลี่ยนตลอดเวลา ไม่ใช่ 3 ปี 5 ปีครั้ง แต่คือปีหนึ่งหลายๆ ครั้งด้วยซ้ำ แล้วการที่เราเปลี่ยนแปลงเฉพาะโปรดักต์ก็อาจไม่พอ เราต้องเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของเราด้วย เปลี่ยนแปลงคนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ครับ

สิ่งที่ผมเรียนรู้คือ สิ่งที่เคยดี เคยเหมาะสมในยุคสมัยหนึ่ง มาถึงยุคสมัยหนึ่งอาจไม่ใช่แล้ว แต่ไม่ได้หมายความว่าเราจะไม่ดูแลคนเก่า เพียงแต่คนเก่าต้องยอมรับ ถ้าเขาปรับไม่ได้กับการวิวัฒนาการ เขาก็ต้องยอมที่จะถอยหรือไปทำสิ่งเหมาะกับเขาอยู่ได้ แต่ไม่ใช่การยึดเกาะกับเก้าอี้ในตำแหน่งเดิมๆ ถ้าทำไม่ได้ ก็ต้องปล่อยให้เด็กเข้ามาทำ

ฉะนั้นเราต้องมีไดนามิก ไม่ใช่แค่ innovation มันต้องมีไดนามิกในการปรับองค์กรด้วย การที่จะบริษัทสเกลใหญ่ขึ้น ทุกๆ คนในองค์กรไม่สามารถทำแบบเดิมๆ ได้ ทุกคนจะต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตัวเองให้สอดคล้องกับสถานการณ์  สอดคล้องกับวิถีที่เรากำลังจะไป และสอดคล้องกับการเติบโตที่กำลังจะไป อันนี้คือสิ่งที่ผมคิดว่ามันสำคัญ

ปัจจุบัน Humanica กำลังโฟกัสอะไรอยู่

จากจุดเริ่มต้นที่ให้บริการแบบเบสิกมากๆ แม้จะใช้เทคโนโลยีมาขับเคลื่อนแต่ก็ยังเป็นเบสิกเซอร์วิส มาถึงปัจจุบันปีนี้ ผมกล้าพูดได้เต็มปากว่า เรา transform บริษัทจาก Pure B2B เป็น B2B และ B2C ครับ จากการทำทุกสิ่งทุกอย่างเองเป็นแพลตฟอร์ม business ที่เราทำงานกับพาร์ทเนอร์ที่เก่งในเรื่องที่เราไม่เก่ง โดยเอาเทคโนโลยีของเขาและแพลตฟอร์มเขามารวมกับแพลตฟอร์มเรา เพื่อเสริมให้ ecosystem นี้สมบูรณ์แบบขึ้น เพื่อตอบโจทย์ในการช่วยลูกค้าหรือช่วยพนักงานของลูกค้าให้ทำงานได้ดียิ่งขึ้น มีชีวิตส่วนตัวที่มีความสุขขึ้น อันนี้เป็น mission statement ของเรา เพราะฉะนั้น ปัจจุบันคำจำกัดความของ Humanica คือ Work-Life Platform

17 ปีก่อน ผมเคยทำ business plan ว่าเราจะเป็น virtual community ของ salary people มันอยู่ใน vision statement (นิ่ง) ไม่ใช่… มันคือ ultimate goal ที่มีอยู่แล้ว ซึ่งปัจจุบันก็ค่อนข้างใกล้เคียง เหมือนความฝันของเราเริ่มเป็นจริงมากขึ้นครับ

กลยุทธ์หนึ่งของ HR คือการให้พนักงานพัฒนาตัวเอง คุณคิดว่าการพัฒนาตัวเองสำคัญอย่างไรกับคนทำงานในยุคดิจิทัล

การพัฒนาตัวเองไม่ได้สำคัญเฉพาะในยุคดิจิทัลนี้ แต่มันสำคัญมาตลอดเวลา เพียงแต่ว่าในยุคดิจิทัลจะมีคำถามว่า คนเราต้อง reskill ยังไงเพื่ออยู่รอดได้ เพื่อให้มีงานทำในสังคมหรือธุรกิจที่ถูก disrupt ตลอดเวลา

ผมคิดว่ามันแยกเป็น 2 ส่วนนะครับ ในสาย technical เราอาจจะต้องปรับตัวเองว่าตาม requirement ของธุรกิจ อาจต้องเทรนตัวเองใหม่ เรียนรู้ใหม่ในสิ่งใหม่ๆ เพื่อสามารถตอบโจทย์สิ่งใหม่ๆ ได้นะครับ ยกตัวอย่าง เราพูดถึงยุคดิจิทัลทุกคนพูดถึง Big Data, AI หรือ Robotics แต่ถามว่าทุกคนจำเป็นต้องทำเป็นไหม? ก็ไม่จำเป็น แต่ทุกคนต้องรู้จัก ไม่ปล่อยตัวเองให้ล้าหลังจนไม่สามารถเป็นผู้ใช้ที่ดีได้ หรือไม่สามารถประยุกต์ใช้เทคโนโลยีกับธุรกิจได้ สิ่งสำคัญคือเราต้องเรียนรู้เทรนด์เทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อหยิบใช้เทคโนโลยีที่ดี หาคนเก่งมาช่วยทำในสิ่งที่เราไม่เป็น แต่เราก็ต้องเข้าใจที่จะประยุกต์ใช้สิ่งเหล่านี้กับความต้องการขององค์กรครับ

อีกส่วนคือทักษะพื้นฐานของคนอย่างวิธีคิด ตัดสินใจ หรือ Decision making เรื่องเหล่านี้เทรนยาก แต่มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับคนที่จะเติบโตไปเป็นผู้นำที่ดี และมันไม่มีตำราเล่มไหนมาอ่านแล้วจะเป็นผู้นำที่ดีได้ทันที มันเป็นเรื่องที่สะสมอยู่ในตัว แถมผู้นำก็ไม่ได้มีแค่แบบเดียว ผมเชื่อว่าผู้นำมีได้หลายแบบ ไม่ว่าคุณจะเป็นผู้นำแบบไหนก็สามารถนำพาองค์กรได้ อยู่ที่หลักการนั้นควรเป็นหลักการที่ถูกต้อง

แล้วส่วนตัวในฐานะประธานเจ้าหน้าที่บริหาร คุณอยากพัฒนาหรือเรียนรู้ทักษะอะไรเพิ่มเติมบ้าง

ผมคิดว่าการเรียนรู้แต่ละช่วงชีวิตมีความแตกต่างกัน ในวัยเริ่มทำงานเราอาจจะต้องโฟกัส technical skills มากกว่า แต่พอเติบโตขึ้นพวก soft skill จะยิ่งสำคัญในความเป็นผู้นำ หรือในการ motivate คน โค้ชคน หรือให้กำลังใจคน ยิ่งโตในเรื่องเหล่านี้ยิ่งสำคัญ

ส่วนตัวตอนนี้กำลังสนใจเรื่อง organization culture มากๆ ว่าเราจะบ่มเพาะคนในองค์กรให้มีความสุข หรือมีความคิดที่จะนำพาองค์กรไปในทิศทางเดียวกันได้อย่างไร เพราะแต่ละองค์กรก็มี culture ที่ต่างกัน อยู่แก่นของธุรกิจนั้นๆ หรือ founder คนนั้นอยากเห็นองค์กรเป็นยังไง

ซึ่งการจะสร้าง culture ได้นั้นอาจต้องเริ่มจาก purpose ขององค์กรว่าคืออะไร แล้วเราอยากเห็น culture อะไรในองค์กร ตอนนี้ผมกำลังศึกษาเรื่องนี้มาก มันเป็นศาสตร์และศิลป์ ไม่ใช่เป็น pure science ไม่ใช่เรื่องที่คุณไปศึกษาจากตำราได้ มันต้องผสมหลายๆ อย่างนะครับ

เคยอ่านเจอมาว่า Humanica มีความฝันว่าอยากเป็นเบอร์หนึ่งของประเทศไทย ตอนนี้ถือว่าเป็นแล้วหรือยัง

สิ่งที่เราอยากทำคืออยากเป็นที่หนึ่งในประเทศไทย ใช่ครับ เราต้องการ และเราเชื่อว่าเราทำได้ เราใหญ่ที่สุด และครองตลาดประเทศไทยแล้ว แต่สิ่งที่ผมคิดว่าสำคัญกว่าก็คือ เราอยาก conquer และ protect เอเชียจากบริษัททางตะวันตก เพราะเอเชียมีลักษณะเฉพาะตัว และผมอยากทำให้เทคโนโลยีของคนไทยไปอยู่ในระดับโลกให้ได้

เรามี benchmark ง่ายๆ ว่า วันหนึ่งเราอยากอยู่ใน magic quadrant ของ Gardner (รายงานการวิจัยทางการตลาดโดยบริษัท Garner Inc. ซึ่งเป็นบริษัทเพื่อการวิจัยและให้คำปรึกษาของประเทศสหรัฐอเมริกา โดยมีจุดประสงค์เพื่อการวิเคราะห์เชิงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในตลาด) แต่เราต้องการเป็น world class product ที่ครองเอเชีย สิ่งเหล่านี้อยู่ใน business plan ของเรา

มีเคล็ดลับอะไรที่ทำให้ Humanica ประสบความสำเร็จมาถึงทุกวันนี้

ผมคิดว่าคนของเราเก่ง และเราก็มีโชคดีด้วย

โชคดีของเราคือ หนึ่ง เรามีทีมงานที่ดี คนดีในที่นี้ไม่ใช่ใจดี แต่มีทัศนคติดี มีพลัง มีความฝัน และมี passion เดียวกัน ทุกคนอยู่สร้างด้วยกันในช่วงเวลาที่ลำบาก และช่วงเวลาที่สำเร็จ เราผ่านร้อนผ่านหนาวมาด้วยกัน บางคนอยู่ตั้งแต่เขาจบมหาวิทยาลัยหรืออยู่กับเราตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท เติบโตมาจากเด็กโปรแกรมเมอร์เล็กๆ เป็นจูเนียร์ จนไต่เต้าจนขึ้นมาเป็นผู้บริหารก็มี เราภูมิใจในสิ่งเหล่านี้ครับ เราคิดว่าสิ่งเหล่านี้เป็นหัวใจของความสำเร็จ

ทำไมคนถึงสำคัญกับ Humanica เพราะเราพิสูจน์ด้วยตัวเองแล้วว่า เราประสบความสำเร็จได้ก็เพราะคน

ในฐานะคนที่ผ่านวิกฤติมาได้ คุณอยากแนะนำสตาร์ทอัพหรือคนที่กำลังอยู่ในช่วงวิกฤติอย่างไรบ้าง

เราเชื่อเรื่องการสู้ไม่ถอยครับ นี่เป็น DNA ของ Humanica ที่เราใส่ไว้เป็นลายลักษณ์อักษรในบริษัทเลยว่า ‘Refuse to Lose’ เราต้องไม่ยอมแพ้ และ DNA ต่อมาคือ ‘Confront the brutal facts’ เราต้องเผชิญหน้ากับความจริงแม้ว่ามันจะเจ็บปวดก็ตาม เราต้องบาลานซ์ให้ได้นะครับ มิฉะนั้นจะเหมือนคนวิ่งชนกำแพง ไม่มีทางชนะ วิ่งโดยไม่ได้หาทางวิ่งอ้อมกำแพงเลย ฉะนั้นในสถานการณ์วิกฤติเราต้องใจสู้ แต่ก็ต้องยอมรับความล้มเหลว แล้วมองหาทางออก

บางทีล้มเหลวก็คือล้มเหลว แพ้ก็คือแพ้ ยอมทำใจแล้วสู้ใหม่ครับ ถ้าสู้ได้ก็ให้สู้ต่อไป แต่อย่าหลับหูหลับตาสู้ก็พอ เพราะชีวิตมันไม่มีเส้นทางเดียวนิครับ